Un mejor Product Owner es un Product Manager

Un mejor Product Owner es un Product Manager

Un mejor Product Owner es un Product Manager

El Producto Owner, y la gestión de producto en general, han sido y siguen siendo los grandes ausentes en adopciones Agile, conferencias y publicaciones.

La mayoría de las compañías que llevan a cabo Agile solamente lo hacen en IT. Sigue siendo el viejo paradigma de proveedor de servicios entre la empresa y IT que se supone que Agile debería haber solucionado. Lo que sucede entre la conceptualización y la entrega es simplemente una cascada, y se pierde mucho tiempo antes de que algo llegue a un equipo encargado de la entrega.

Agile nació para cerrar la brecha entre negocios y tecnología, pero no solucionó el problema subyacente, y al hacerlo solamente creó un divertido “puente” llamado Product Owner, que en la mayoría de los casos no es ni “Product” ni “Owner”.

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Una de las razones clave para esto es que todos los marcos Agile se enfocan en la entrega, no en el descubrimiento y el éxito empresarial. Por lo tanto, en la mejor de las situaciones, terminamos teniendo equipos que realizan tareas rápidas, repetitivas y progresivas que nadie quiere.

Otra razón clave es cómo las organizaciones (no) están estructuradas para entregar de valor.

El rol de Product Owner tiene que evolucionar junto con la estructura de las organizaciones para entregar valor a los clientes.

El Problema

Conversando con Responsables de Producto, Directores de Producto y Gerentes de Producto, nos dimos cuenta que están buscando ciertas habilidades en el mercado que no pueden encontrar. Son habilidades de gestión tradicional de productos, negocios, mercadotecnia, ventas combinadas con una mentalidad moderna y técnicas de Lean Startup, Lean UX, Agile y Lean.

Dado que muchos Product Owners provienen de una formación técnica o específica de la industria, también carecen de las habilidades básicas de liderazgo necesarias para desarrollarse en este complicado papel. Habilidades como liderar sin autoridad, negociación, comunicación efectiva, presentaciones efectivas, influenciar, etc.

También hemos observado cómo la mayoría de los Product Owners se centran en la entrega. Básicamente anotan el pedido, ya que alguien les dice qué hacer y ejecutan con la ayuda del equipo.

En el mejor de los casos obtienen un Caso de Negocio; en el peor, consiguen proyectos. Es raro el caso en el que los dueños de producto reciban objetivos estratégicos y son los encargados de desarrollar un caso de negocios y validarlo de forma repetitiva con los clientes, así como lanzar MVP (Producto Viable Mínimo) hasta que alcancen el ajuste Producto-Mercado.

La mayoría de las formaciones de Product Owner en Scrum se basan fundamentalmente en los aspectos básicos de la entrega de Scrum. Muy lejos de lo que buscan los Directores de Producto y hacia dónde se dirige el futuro de las organizaciones.

Product Owner vs Product Manager

La mayoría de los Product Owners provienen de una formación en ingeniería, una formación específica de la industria o una gestión de proyectos, mientras que muy pocos provienen de una formación empresarial. Por lo tanto, no cuentan con habilidades básicas de gestión de productos.

Sin embargo, la mayoría de los Product Owners no necesitan esas habilidades porque en la forma en que están organizadas sus empresas, básicamente son gestores de demanda o administradores de un backlog (pila de producto).

Pero, ¿qué sucede si quieren buscar otro trabajo en una organización de productos real? ¿Qué pasa si su empresa decide reestructurarse y convertirse en una verdadera organización de productos centrada en el cliente?

Para resolver esto y volverse realmente ágil, las empresas deben organizarse para obtener productos y aprovechar el papel del Product Owner, convirtiéndolos en verdaderos Product Managers con total responsabilidad en el desarrollo de productos que los clientes adoran y para generar beneficios empresariales.

Como dice Marty Cagan en su libro “Inspired”:

“En las empresas de productos digitales, es fundamental que el gerente de producto también sea el propietario del producto. Si divide estos roles en dos personas, surgen algunos problemas muy comunes y predecibles, más comúnmente, la pérdida de la capacidad de su equipo para innovar y crear constantemente un nuevo valor para su negocio y sus clientes. Además, las responsabilidades adicionales del gerente de producto son las que permiten a un buen dueño de producto tomar decisiones en una compañía de productos.

Segundo, (…) el rol del propietario del producto cubre una parte muy pequeña de las responsabilidades de un gerente de producto. En resumen, las responsabilidades del propietario del producto son un pequeño subconjunto de las responsabilidades de gestión del producto, pero es fundamental que el gerente del producto cubra ambos”.

Hicimos algunas investigaciones

Aparte de nuestra propia experiencia de campo, realizamos algunas investigaciones. Entrevistamos a algunos Directores de Producto y Gerentes de Producto y aquí hay tres citas de diferentes personas que resumen nuestra preocupación:

“He estado buscando un Product Owner y después de 3 meses y 230 entrevistas todavía no he contratado ninguno. No saben cómo hacer un caso de negocios o una página de destino”.

“Mis Product Owners están muy enfocados en la entrega y necesito que entiendan el mercado, el negocio y los clientes”.

“Me gustaría que mis Product Owners vendan mejor lo que hacemos, tengan mejores relaciones y habilidades de comunicación”.

Patrones Organizacionales

En nuestra experiencia y, también confirmado con nuestra propia investigación, identificamos tres patrones organizacionales básicos, dos de los cuales son disfuncionales:

Patrón #1 – Product Managers Proxy

Product Owner - Propietario de Producto - Lean Product Management - Gestión Lean de Producto

En este escenario, tenemos las Unidades de Negocio pidiéndoles a los Product Managers que entreguen un Caso de Negocio ya aprobado. Así que, básicamente, los Product Managers administran la hoja de ruta de entrega de alto nivel, mientras que los Product Owners y su equipo administran el atraso detallado.

Incluso si está haciendo Agile en los equipos, esto es pura cascada, con silos, transferencias, división de responsabilidades e ilusiones.

Patrón #2 – Product Owners Proxy

Product Owner - Propietario de Producto - Lean Product Management - Gestión Lean de Producto

Esta es una evolución (para mejor) del enfoque anterior; sin embargo, en lugar de tener roles separados en las funciones de entrega, solamente tiene uno, normalmente el Product Owner. Pero, sigue siendo un papel de entrega.

Este patrón es el mismo que sugiere SAFe, ya que el Product Manager pertenece a las unidades de negocio y participa en la elaboración del Caso de Negocio.

Organizational Pattern #3 – Product Organization

Product Owner - Propietario de Producto - Lean Product Management - Gestión Lean de Producto

División/Producto con Product Managers o Value Stream Managers con total responsabilidad en el desarrollo de un producto o línea de productos. El Product Manager dirige un pequeño equipo dedicado que crea el concepto del producto, desarrolla el caso de negocio, dirige el diseño técnico del producto, administra el proceso de desarrollo, coordina con la ingeniería de producción y ventas/mercadeo, y lleva el producto hasta la producción.

Si está en los patrones #1 o #2 tiene un gran problema. Por lo general, está entregando cosas tardías que nadie quiere, con mucho drama y desacuerdo.

¿Qué sucede cuando los Product Owners con experiencia basada en el patrón #1 o #2 quieren obtener un trabajo en una empresa de productos moderna? No pueden, porque carecen de habilidades clave.

La Solución

Agile nació para resolver un problema, para cerrar la brecha entre Negocio e IT. Pero, al hacerlo, no solucionó el problema, simplemente creó un puente.

La solución real es crear Equipos de Producto reales con Product Managers reales. Equipos responsables de resultados de negocio, no de software funcional. Equipos que obtienen objetivos estratégicos y desarrollan productos que los clientes adoran como resultado.

Existe una necesidad real de que los Product Owners evolucionen hacia los Product Managers y esto tiene claras implicaciones:

  1. Las empresas tienen que evolucionar hacia una Organización de Producto (División de Organización para los más grandes). Rompiendo silos y enfocándose en el valor entregado a los clientes.
  2. Los profesionales con antecedentes técnicos, de gestión de proyectos o específicos de la industria tienen que aprender y desarrollar las capacidades de buenos gerentes de producto.
  3. Después de una adopción Agile exitosa, muchas compañías todavía pasan meses o años diseñando, definiendo y creando modelos de negocios, planes de negocios o planes de trabajo de productos. Esto es algo del pasado. Debe aprender a aplicar técnicas modernas de gestión de productos para ofrecer grandes experiencias al mercado.

Necesitamos que una persona posea la totalidad del flujo de valor desde la idea hasta la entrega al cliente; responsable del descubrimiento y la entrega, la gestión de las partes interesadas, el trabajo conjunto con los diseñadores de productos, los ingenieros, la mercadotecnia y las ventas, para desarrollar un modelo de negocios, en última instancia, la única persona responsable de entregar valor a los clientes y recuperar el valor para la organización.

Debemos dejar de hablar sobre Equipos Agile, Equipos de Entrega (Delivery), Equipos de Software o Equipos Scrum y comenzar a hablar sobre Equipos de Producto. ¿Qué es un Equipo de Producto?:

  • Responsable desde la idea hasta la entrega al cliente.
  • Enfocado a los objetivos de negocio.
  • Realiza Descubrimiento y Entrega.
  • El rendimiento es medido al lograr resultados de negocio, no con software funcionando.

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