Triunfar con OKR – Errores Comunes

Triunfar con OKR – Errores Comunes

¡Hola! Si lees esto significa que probablemente estás teniendo problemas con los OKR. Si quieres triunfar con OKR (Objetivos y Resultados Clave) sigue leyendo, has llegado al lugar adecuado.

Esta es la primera de una serie de entradas que te ayudarán a adoptar los OKR para que lleves tu empresa al siguiente nivel y progreses en el volátil y vertiginoso siglo XXI:

  1. Dificultades y errores comunes
  2. Empezar con OKR
  3. Introduciendo estrategias en tus actividades diarias con los OKR
  4. El proceso de revisión: seguimiento y evaluación de los OKR

¿Quieres triunfar con OKR? ¿Quieres ver cómo los OKR te pueden ayudar a conseguir nuevos éxitos empresariales? Pues, primero veamos los errores más comunes con OKR.

¿Por qué OKRs?

La metodología OKR organiza la planificación estratégica y ofrece una visión estructurada y unificada para desarrollar y analizar el plan estratégico de forma rápida y dinámica.

Los OKR aseguran que todo el mundo en la empresa tiene la oportunidad de participar y, por lo tanto, trabaja en equipo para lograr un objetivo común.

Con los OKR las empresas pueden conseguir armonía, interés, participación, superación y velocidad en su empeño de conseguir su objetivo. Puesta en práctica correctamente, la metodología OKR compromete a toda la empresa y despierta un sentido del propósito en todos los miembros de la misma.

El Problema

Pero, la primera vez que intentas aplicar los OKR, es probable que fracases estrepitosamente. Aunque los OKR, en esencia, no son complicados, es difícil aplicarlos con éxito y te llevará algún tiempo dominarlos.

Para triunfar con OKR debes empezar por hacerte las siguientes preguntas:

  1. ¿Qué tenemos que hacer?
  2. ¿Cómo deberíamos hacerlo?
  3. ¿Cómo estamos?
  4. ¿Cómo lo sabemos?

Sencillo, ¿no?

Pero, muchas aplicaciones de los OKR fallan porque la gente no se da cuenta de que este nuevo método requiere un cambio significativo de mentalidad. No se pueden aplicar los OKR en una cultura donde prima el individualismo y se premia la autosuficiencia, ni en una cultura de desconfianza donde se castiga el fracaso.

Entonces, mejor empezar con las lecciones aprendidas. Echemos vistazo a las dificultades y errores comunes al adoptar el framework OKR.

Dificultades y Errores Comunes con OKR

Evaluación del Desempeño Individual

No funcionó antes y no va a funcionar ahora. Vincular incentivos salariales y bonificaciones a la valoración del desempeño individual de trabajadores del conocimiento es un error garrafal que puede acabar con tu empresa. Conocidos ejemplos: el escándalo de VW, la crisis de las hipotecas subprime o el escándalo ENRON.

Los OKR son una herramienta para conseguir armonía, interés y superación continua. Si se usan con cualquier otro propósito en mente fracasarán.

Falta de conexión entre la ejecución y OKRs

Ahora bien, hemos definido los objetivos, todo el mundo está feliz y entusiasmado, pero el procedimiento, como de costumbre, ha tomado las riendas. Nada de lo que haces te conduce al objetivo.

Según nuestra experiencia, esto se debe a no ser capaz de identificar qué es lo verdaderamente importante para la empresa. Lo que pasa es que se han establecido objetivos idealistas, objetivos de lo que te gustaría conseguir a largo plazo, objetivos que más bien parecen un sueño.

Otras veces estableces metas de crecimiento o innovación agresivas cuando lo que deberías estar haciendo es mejorar tu procedimiento y hacerlo más rápido, fiable y predecible.

Que esto ocurra es un señal de que los objetivos no están en armonía con la realidad de la empresa, por lo que deberías entender claramente cuál es tu situación actual antes de establecer cuál va a ser tu siguiente meta.

OKRs S.M.A.R.T.

Los objetivos no deberían ser SMART. Está claro que quieres que los resultados clave sean SMART, pero los objetivos deberían ser ambiciosos, estimulantes y sobre todo cualitativos.

De acuerdo con el sentido común, los objetivos deberían ser específicos, significativos, alcanzables, realistas y sujetos a un periodo de tiempo. Pero los objetivos SMART subestiman la ambición, se centran estrictamente en el desempeño individual e ignoran la importancia de discutir los objetivos a lo largo del año. Para impulsar el desarrollo del plan, los líderes, en cambio, deben establecer objetivos que se discutan con frecuencia, ambiciosos y transparentes.

De arriba a abajo

Muchas veces las empresas adoptan la tradicional gestión por objetivos (MBO, por sus siglas en inglés), pero la llaman OKR. Así pues, los ejecutivos establecen los objetivos de sus unidades de negocio y los dueños de los negocios establecen los objetivos de sus empleados. Así es como funciona.

La verdadera metodología OKR tiene que permitir un diálogo interactivo entre toda la empresa para asegurar que se tengan en consideración las ideas e inquietudes de todas las secciones.

Un planteamiento posible es en el que los ejecutivos establecen la visión, el cometido y los objetivos estratégicos de la empresa. Entonces piden a sus propietarios de negocios que piensen en estrategias para alcanzar esos objetivos y que establezcan los suyos propios. Entonces, los propietarios de negocios hacen lo mismo con sus empleados, y así sucesivamente.

Los ejecutivos establecen el rumbo y conversan con el resto de la empresa para determinar cómo alcanzar los objetivos estratégicos.

Al final, desde la perspectiva de los empleados de primera línea, los OKR son algo así. El trabajo diario de cada persona debe estar:

  1. de acuerdo con los objetivos del equipo
  2. de acuerdo con los de la sección
  3. de acuerdo con los de la compañía
  4. de acuerdo con los del cliente

Cambiar los OKRs con demasiada frecuencia

Lo que “con demasiada frecuencia” significa depende del ritmo de tu negocio, pero una queja frecuente entre gerentes de producto y propietarios de negocios es que los objetivos se cambian cada trimestre. Esto genera confusión y desmotiva a sus equipos. Tienes que descubrir tu propia cadencia, y una posible solución podría ser establecer objetivos anualmente y revistar los resultados clave trimestralmente.

Esto también podría ser una señal de que la administración de tu empresa en realidad piensa en proyectos cuando habla de objetivos.

Las empresas que cambian sus objetivos con demasiada frecuencia también cambian sus prioridades demasiado a menudo. Lo que significa que se necesita cooperación y gestión.

Sin embargo, la cadencia a nivel de equipo es menor que la cadencia a nivel de sección o empresa. Tú eres el más indicado para establecer cuál debería ser tu cadencia, no tu jefe ni tampoco un asesor.

La gente no sabe qué es un objetivo

A lo largo de mi experiencia como coach y asesor empresarial me he dado cuenta de que mucha gente no se siente cómoda con objetivos, o simplemente no sabe lo que es un objetivo. Así que no te esperes que todo el mundo aparezca con excelentes objetivos solo por habérselo pedido. Tienes que ayudar proporcionando contexto, apoyo y tolerancia hacia el fracaso.

Si al principio la gente propone objetivos que parecen resultados clave, relájate. Si al principio la gente propone objetivos que en realidad son proyectos, no te preocupes. Recuerda que cuentas con un proceso de revisión donde la gente puede aprender de los demás y adaptar sus objetivos y resultados clave.

Demasiados objetivos

Centrarse es difícil y laborioso. Pero, para un producto o estrategia debería haber como mucho entre 1 y 5 objetivos clave al mismo tiempo. No más. Si es posible, aspira a entre 1 y 3.

Más de eso es señal de que no sabes lo que quieres y tendrás que trabajar más para esclarecer cuál es tu situación actual y establecer tu siguiente situación deseada.

Perdido en los detalles

Winston Churchill solía decir “la perfección es el enemigo del progreso”, lo que se puede aplicar perfectamente en este caso. Especialmente al principio, la gente se pierde en los detalles e intenta hacerlo todo perfecto. ¿Esto es un objetivo o un resultado clave? ¿Cómo deberíamos evaluar el progreso? ¿Con qué frecuencia deberías revisar el progreso? ¿Cómo mido este objetivo cualitativo? Etc, etc, etc.

Nuestra experiencia con esto es que “el movimiento se prueba andando” y que incluso los OKR menos viables van a ser mejores que cualquier cosa que se tuviese antes. Entonces, anima a la gente a avanzar y revisarlos con frecuencia. Aplica el ciclo PDCA a la metodología OKR.

Definir los resultados clave (KRs) as funcionalidades, proyectos o tareas

Los resultados clave no son funciones, proyectos o tareas que tienen que hacerse. Se esperan resultados empresariales significativos. Aquí hablamos sobre cosas medibles que nos indicarán que se ha alcanzado el objetivo.

Siguientes Pasos

Para poder triunfar con OKR, ahora ya conoces los errores más comunes al adoptar OKR. En nuestra siguiente entrada veremos cómo empezar a poner en práctica los OKR.

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