Estrategia – ¿Qué es?

Estrategia – ¿Qué es?

¿Qué es Estrategia?

Cuando una estrategia tiene éxito nos parece mágica, desconocida e inexplicable de antemano pero obvia en retrospectiva. Pero detrás de toda estrategia ganadora existe un proceso deliberado de diseño y decisiones explícitas, coherentes y sincronizadas.

La estrategia consiste en tomar decisiones específicas para ganar en el mercado. Según Mike Porter, autor de “Competitive Strategy”, probablemente el libro de estrategia más importante jamás escrito,

<< Una empresa crea una ventaja competitiva sostenida sobre sus rivales al elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer un valor único.

Estrategia requiere tomar decisiones explícitas (hacer algunas cosas y no otras) y construir un negocio alrededor de esas opciones. En resumen, la estrategia es elección. Más específicamente, la estrategia es un conjunto integrado de opciones que posiciona de manera única a la empresa en su industria a fin de crear una ventaja sostenible y un valor superior en relación con la competencia.>>

Características de una mala Estrategia

En la mala estrategia abundan los objetivos y faltan políticas y acciones:

  • Asumen que los objetivos son todo lo que necesitas.
  • Plantean objetivos estratégicos que son incoherentes y, a veces, totalmente impracticables
  • Utiliza palabras y frases altisonantes para ocultar estas carencias.

Según Richard Rumelt, para detectar una mala estrategia, debemos buscar uno o más de los siguientes cuatro indicadores:

  • Farfullado – Es una algarabía enmascarada en conceptos o argumentos estratégicos. Utiliza palabras altisonantes e innecesariamente abstractas, y conceptos aparentemente esotéricos para crear la ilusión de astucia.
  • No Afrontar un reto – La mala estrategia no reconoce o define el desafío para la empresa o el producto. Y, cuando no puedes definir el desafío, no puedes evaluar una estrategia o mejorarla.
  • Confundir objetivos con estrategia – Muchas estrategias malas son solo deseos: objetivos de crecimiento, liderazgo, ingresos, expansión son los más típicos.
  • Malos objetivos estratégicos – Un líder establece un objetivo estratégico como un medio para un fin. Los objetivos estratégicos son “malos” cuando son el fin en sí mismos, cuando no tratan los problemas críticos o cuando no son prácticos.

Farfullado

El farfullado es una reafirmación superficial de lo obvio combinado con una generosa dosis de palabras de moda. Se disfraza de astucia, inteligencia y análisis.

Todos tenemos un sexto sentido para identificar el farfullado. Sabemos qué tipo de palabras se emplean y entendemos claramente que el enunciado no es accionable y nos impide tomar decisiones, determinar objetivos o priorizar nuestra hoja de ruta.

Los especialistas en farfullado lo saben perfectamente y lo utilizan para esconder su incapacidad para tomar decisiones y marcar el camino hacia adelante de forma clara y concisa.

A modo de ejemplo, aquí tenemos el enunciado de la estrategia de un banco: “Nuestra estrategia fundamental es una de intermediación centrada en el cliente”.

La frase “intermediación centrada en el cliente” es puro farfullado. Si eliminamos toda la pelusilla, obtendremos la declaración superficial “La estrategia fundamental de nuestro banco es ser un banco”.

No Afrontar un Reto

Toda estrategia ganadora nace de la necesidad de afrontar un problema, sortear un obstáculo o responder a un reto.

Una estrategia es un camino a través de una dificultad, un enfoque para superar un obstáculo, una respuesta a un desafío. Si el desafío no está definido, es difícil o imposible evaluar la calidad de la estrategia. En su lugar, tienes un objetivo estricto, un presupuesto o una lista de cosas que desearías que sucedieran.

Confundir Objetivos con Estrategia

Ahora que los OKR (Objetivos y Resultados Clave) están de moda, debo advertirte de algo. Establecer objetivos no es estrategia. El establecimiento de objetivos se produce después de diseñar una estrategia sólida, convincente, simple y accionable como respuesta a un desafío.

Estrategia de Producto vs Estrategia de Negocio - Lean Product Management - AKTIA Solutions

Aun, hoy en día, muchas empresas trazan planes estratégicos a 5 años, formados principalmente por proyecciones de ingresos, costes, beneficios, etc.

Puedes llamar a estos ejercicios anuales “planificación estratégica” si quieres, pero no son una estrategia. La mayoría de los planes estratégicos corporativos son simplemente presupuestos continuos de tres o cinco años combinados con proyecciones de cuota de mercado. Por tanto, no pueden ofrecer lo que los ejecutivos desean: un camino hacia un rendimiento sustancialmente mayor.

Para obtener un mayor rendimiento, los líderes deben identificar los obstáculos críticos para avanzar en el progreso y luego desarrollar un enfoque coherente para superarlos. Esto puede requerir innovación de productos, nuevos enfoques de distribución, un cambio en la estructura organizativa, o aprovechar una ventana de oportunidad debido a cambios en el entorno: tecnología, gustos de los consumidores, leyes, precios de los recursos o comportamiento competitivo.

La responsabilidad del líder es decidir cuál de estas vías será la más fructífera y diseñar una manera de reunir el conocimiento, los recursos y la energía de la organización para ese fin. Es importante destacar que las oportunidades, los desafíos y los cambios no se presentan en tramos anuales. La necesidad de un verdadero trabajo de estrategia es continuo no anual.

Malos Objetivos Estratégicos

Vemos como muchas empresas y equipos de producto definen unos objetivos estratégicos arbitrarios y luego, en el mejor de los casos definen una estrategia para conseguir esos objetivos, y en el peor de los casos se determinan directamente las iniciativas y proyectos.

Los líderes ejecutivos eficaces no persiguen objetivos arbitrarios. Más bien, deciden qué objetivos generales deben perseguirse en base a la estrategia. Y diseñan los subobjetivos en los que trabajan diversas piezas de la organización.

Debemos ver la estrategia como un mecanismo para transformar tu visión en un conjunto coherente de objetivos viables.

Objetivos Incoherentes

La buena estrategia funciona al concentrar la energía y los recursos en uno o muy pocos objetivos fundamentales cuyo logro conducirá a unos resultados favorables.

Una forma de malos objetivos estratégicos ocurre cuando hay un revoltijo de cosas que cumplir. Una larga lista de “cosas por hacer”, a menudo mal etiquetadas como “estrategias” u “objetivos”, no es una estrategia. Es sólo una lista de cosas que hacer.

Objectivos Ilusorios

Una buena estrategia define un desafío crítico. Además, construye un puente entre ese desafío y la acción, entre el deseo y los objetivos inmediatos que están a nuestro alcance.

Por lo tanto, los objetivos que establece una buena estrategia deben tener una buena posibilidad de ser cumplidos, dados los recursos y la competencia existentes.Por el contrario, un objetivo ilusorio suele ser una simple reexpresión del estado de cosas deseado o del desafío.

Un líder puede identificar exitosamente el desafío clave y proponer un enfoque general para enfrentar el desafío. Pero si los objetivos estratégicos consiguientes son irreales, no se ha logrado mucho. El propósito de una buena estrategia es ofrecer una manera potencialmente alcanzable de superar un desafío clave. Si los objetivos estratégicos del líder son tan difíciles de cumplir como el desafío original, la estrategia ha aportado poco valor.

Características de una Buena Estrategia

El primer paso para hacer que la estrategia sea real es descubrir la gran revelación para obtener una ventaja competitiva sostenible. Es decir, una intuición sobre cómo ganar.

La gran estrategia viene de una combinación de sabiduría y diseño. Esa es la razón por la que usamos herramientas de diseño como el Design Thinking para ayudar a nuestros clientes a diseñar estrategias de crecimiento innovadoras que aprovechen su inteligencia y conocimiento de la industria.

Una estrategia ganadora tiene las siguientes características:

  • Simple – Una buena estrategia debe ser breve y accionable. Debería caber en un único tweet y parecer obvia en retrospectiva.
  • Oportunista – La estrategia comienza al poder ver lo que otros no tienen, o lo que han ignorado, y así descubrir una palanca estratégica y crear una ventaja. El poder de una estrategia ganadora deriva generalmente de descubrir una forma diferente de ver la ventaja competitiva, de un replanteamiento de las fuerzas del mercado, de poder ver qué es lo próximo o de una redefinición de la límites sectoriales.
  • Poderosa – Para que una estrategia tenga éxito hay que aplicar mucha fuerza enfocada que provendrá de nuestras fortalezas y/o de las debilidades de la competencia.
  • Enfocada – Una buena estrategia coordina acciones, políticas y recursos para lograr un fin importante. La mayoría de las organizaciones no crearán estrategias enfocadas.

Componentes de una Buena Estrategia

Una buena estrategia es una acción coherente respaldada por un reto, una mezcla efectiva de pensamiento y acción. El contenido central de una estrategia es un diagnóstico de la situación en cuestión, la creación o identificación de una política guía para enfrentar las dificultades críticas y un conjunto de acciones coherentes.

Una buena estrategia requiere decir no a una gran variedad de iniciativas e ideas. La estrategia es, al menos, tanto lo que una organización no hace como lo que hace.

Estrategia no es una cuestión de suerte o intuición, sino que requiere de un proceso de diseño, la definición de unas actividades, procesos y estructuras, y de mantener el foco y el alineamiento para conseguir ganar.

Según Richard Rumelt, el núcleo de una estrategia contiene tres elementos:

  1. Un diagnóstico que define o explica la naturaleza del desafío. Un buen diagnóstico simplifica la complejidad a menudo abrumadora de la realidad al identificar ciertos aspectos de la situación como críticos. Las oportunidades y los puntos de poder.
  2. Una guía para afrontar el reto. El enfoque general elegido para hacer frente o superar los obstáculos identificados en el diagnóstico.
  3. Un conjunto de acciones coherentes que están diseñadas para llevar a cabo la guía. Estos son pasos que se coordinan entre sí para trabajar juntos en el cumplimiento de la guía.

Veamos algunos ejemplos:

  • Para un médico, el desafío aparece como un conjunto de síntomas acompañando a un historial. El doctor hace un diagnóstico clínico, identificando una posible enfermedad o patología. La terapia elegida es la guía del médico. Las prescripciones específicas del médico para la dieta, la terapia y la medicación son el conjunto de acciones coherentes que se deben tomar.
  • En los negocios, el desafío suele ser lidiar con el cambio y la competencia. El primer paso hacia una estrategia efectiva es diagnosticar la naturalez específica del desafío. El segundo paso es elegir una guía general para afrontar la situación que esté basada en algún tipo de apalancamiento o ventaja. El tercer paso es el diseño de acciones y asignaciones de recursos que implementan la política de guía elegida.
  • En muchas organizaciones grandes, el desafío a menudo se diagnostica como interno. Es decir, los problemas competitivos de la organización pueden ser mucho más leves que los obstáculos impuestos por sus propios procesos obsoletos, la burocracia, los silos, la política, la falta de cooperación entre las unidades y la mala gestión en general. Por lo tanto, la política guía se encuentra en el ámbito de la reorganización y renovación.Y el conjunto de acciones coherentes son cambios en las estructuras, las personas, los procesos y el poder.

El Diagnóstico

Una gran parte del trabajo de estrategia trata de averiguar qué está pasando.

Para tener un diagnóstico adecuado necesitamos comprender el contexto, las fuerzas y tendencias existentes en el mercado, la situación del mercado donde queremos acceder y las fortalezas y debilidades de nuestra organización.

La Guía

Al igual que los guardaraíles de una autopista, la política de guía dirige y restringe la acción sin definir completamente su contenido. Las buenas guías no son objetivos o visiones. Más bien, definen un método para lidiar con la situación y descartar una amplia gama de posibles acciones.

Sin un diagnóstico, uno no puede evaluar políticas de guía alternativas. No podemos saber si estamos avanzando si no sabemos qué problema o reto estamos atacando.

Una buena estrategia no es solo “qué” estás tratando de hacer. También es “por qué” y “cómo” lo estás haciendo. Una buena política de guía aborda los obstáculos identificados en el diagnóstico creando o aprovechando puntos de ventaja. Así como una palanca utiliza la ventaja mecánica para multiplicar la fuerza, la ventaja estratégica multiplica la efectividad de los recursos y / o acciones.

Una política guía crea ventajas al anticipar las acciones y reacciones de los demás, al reducir la complejidad y la ambigüedad de la situación, al concentrar el esfuerzo en un aspecto decisivo de la situación, y al crear políticas y acciones que son coherentes.

Acción Coherente

La coordinación de acción proporciona la fuente más básica de apalancamiento o ventaja disponible en la estrategia. Hay que enfocar todo el esfuerzo en unos pocos puntos.

Para tener fuerza, las acciones deben coordinarse y desarrollarse unas sobre otras. Los despliegues de recursos, políticas y maniobras que se realicen deben ser coherentes y coordinados.

La estrategia se traduce en una acción coordinada impuesta al sistema. Es un ejercicio de poder centralizado, usado para superar el funcionamiento natural de un sistema. Esta coordinación es antinatural en el sentido de que no ocurriría espontáneamente.

La idea de una dirección centralizada puede provocar recelos en una persona educada moderna. ¿Por qué tiene sentido ejercer un poder centralizado cuando sabemos que muchas decisiones se toman de manera eficiente y descentralizada?

Aquí sigue aplicando uno de los principios básicos de Lean: Mueve la autoridad donde esté la información. Si este principio sirve para delegar muchas decisiones y descentralizar una organización para que sea más rápida y efectiva, también sirve para que quede claro que las decisiones estratégicas no se pueden tomar de forma descentralizada.

Strategy Kata

Strategy Kata es el proceso iterativo de definición y revisión estratégico.

 

Estrategia de Negocio - Estrategia de Producto - Lean Product Management - AKTIA Solutions

 

En una organización existen diferentes niveles de gestión y en cada uno de ellos existen unos ciclos de feedback que se van repitiendo. La estrategia de una empresa no es una excepción.

Partimos de un reto, estudiamos la situación actual a nivel organizativo, determinamos los objetivos a conseguir en la siguiente iteración y determinamos una guía a seguir y unas acciones coherentes y enfocadas.

La Strategy Kata consta de cuatro pasos:

  1. Definición del reto
  2. Análisis de la situación actual
  3. Definir el resultado de la siguiente iteración (a modo de OKRs)
  4. Definir el prototipo de la estrategia conformado por una política de guía y unas acciones coherentes y enfocadas.

Este proceso lo llevamos a cabo combinando Design Thinking con las herramientas habituales de análisis estratégico. Si es la primera vez, organizamos un Design Sprint para definir los 4 puntos. En siguientes iteraciones sólo incluiremos los puntos del 2 al 4, hasta que el reto estratégico cambie.

Por ejemplo, podemos establecer una cadencia de 3 años del reto y una cadencia anual de cada iteración estratégica. Dentro de ese año revisaremos trimestralmente los OKRs.

1 – Definir el Reto

Empezamos definiendo el reto o problema a la que se enfrenta nuestra organización.Puede ser, por ejemplo, que acabamos de iniciar una nueva linea de negocio y necesitamos determinar como podemos entrar en el mercado, o bien puede ser que nuevos competidores estén provocando una erosión de nuestros márgenes.

2 – Situación Actual

En este punto analizamos la situación actual y determinamos un diagnóstico (hipótesis estratégica). Debemos poder explicar las razones por las cuales el reto es un problema y que lo causa.

Aquí debemos tener en cuenta tanto factores internos, como externos.

Dentro de este análisis caben las herramientas estratégicas habituales como las cinco fuerzas de Porter, DAFO o PESTEL, o el estado de nuestro portfolio de productos.

3 – Objetivos de Negocio

Una vez hemos comprendido el reto, la situación actual y tenemos un diagnóstico debemos definir qué queremos conseguir en la siguiente iteración y cómo sabremos que lo hemos conseguido.

Esto lo haremos con OKRs.

4 – Plan de Acción

El plan de acción es lo que mucha gente piensa cuando hablamos de estrategia, pero tal como hemos visto estrategia no es solo una lista de acciones incoherentes. Debe responder a un reto, necesidad o problema de la organización, debemos disponer de un diagnóstico, unos objetivos a corto plazo y una guía.

Documenta tu Estrategia

Para documentar tu estrategia, te recomendamos que utilices la plantilla A3 original de Toyota o la siguiente adaptación más simple.

Estrategia de Negocio - Strategy Kata - Plantilla A3 - Lean Product Management - AKTIA Solutions