Hoshin Kanri

Hoshin Kanri

Hoshin Kanri es la herramienta más potente que puedes utilizar para lograr que todos los empleados y todos tus recursos se alineen con la estrategia de tu empresa. Es la metodología de Lean para el despliegue estratégico y la mejora continua a nivel organizativo.

Todo lo que digo en este artículo sobre Lean se aplica igualmente a Agile. Estos son diferentes enfoques para lograr el mismo fin. La principal diferencia es que Agile apareció como una evolución de Lean para abordar los principales problemas en el desarrollo de software. Lean, en cambio, cubre toda la organización, incluido el desarrollo de software también.

Competencia Global

En este mundo de competencia verdaderamente global, disrupción tecnológica y volatilidad, existe un panorama en constante cambio. No hace mucho tiempo, muy pocas compañías estaban adoptando los principios Agile y Lean como una forma de eliminar el desperdicio, mejorar los procesos y ser más competitivos. Hoy en día, hay un número creciente de empresas que muestran interés en aprender y desplegar Lean.

Lean es un sistema y una forma de pensar. No garantiza que tu negocio crezca, pero es un habilitador para hacer crecer tu negocio.

Lean no se utiliza únicamente para proporcionar una ventaja competitiva, se practica para ayudar a las organizaciones a crecer, mantenerse en el negocio y sobrevivir en una economía global en constante cambio.

Las compañías verdaderamente Lean tienen menos empleados, pero les pagan por encima del mercado. Esto garantiza que el mejor y más brillante talento esté siempre disponible y aumente significativamente la tasa de retención, al tiempo que disminuye el coste de la capacitación continua y las variaciones introducidas en un flujo constante de nuevas contrataciones.

Introduction to Hoshin Kanri

Hoshin Kanri es una herramienta de toma de decisiones estratégicas para el equipo ejecutivo de una empresa que enfoca los recursos en las iniciativas críticas necesarias para lograr los objetivos de negocio.

Se seleccionan entre tres y cinco objetivos que se traducen en iniciativas específicas y se llevan hasta el nivel de implementación en la empresa. Hoshin Kanri unifica y alinea a las personas y los recursos, y establece objetivos claramente medibles contra los cuales se mide el progreso de forma regular.

La adopción e implementación de la implementación de políticas es un elemento crítico en el trabajo de un líder empresarial moderno. Es la herramienta que te permite tomar tu plan estratégico a largo plazo y desplegarlo en tu organización.

Define las iniciativas de “progreso” claras en las que se centrará tu organización en el año en curso y luego alinea tu equipo de liderazgo, los flujos de valor (Value Streams) y los contribuyentes individuales en torno a estas iniciativas.

Hoshin Kanri - Hoshin Plan - Despliegue Estratégico - Lean - AKTIA Solutions

No hay forma de que su estrategia tenga éxito si no hay alineación y enfoque que respalden tu política de guía. Necesitas una herramienta para asegurarte de que todas las personas, recursos y actividades estén trabajando en la misma dirección y puedes medir el progreso y adaptarte rápidamente a los cambios.

Como muchos otros aspectos de Lean, la implementación de políticas es un sistema visual. Se enfoca en las pocas prioridades principales para lograr este año. Esto ayuda a evitar que cometas el error común de tratar de hacer diez proyectos de alta prioridad este año, cuando en realidad solo puedes hacer cuatro con tus capacidades actuales. Verás esto visualmente y te verá obligado a cancelar o posponer aquellos proyectos a los que no se les pueden dar recursos suficientes.

Uno de los aspectos más importantes de la implementación de políticas es que alinea a tu equipo de liderazgo en torno a un conjunto bien definido de objetivos. Ayuda al equipo a mantenerse enfocado en sus prioridades, y crea la conexión entre estas iniciativas y la forma en que se ajustan a su estrategia y métricas clave.

Lean Transformation with Hoshin Kanri

Hoshin Kanri es una herramienta para el despliegue la estrategia, por lo que también es una piedra angular de cualquier transformación Lean o Agile. Porque, Lean y Agile son estrategias de operaciones que requieren políticas de orientación y alineación claras y prácticas.

Hemos visto fallar muchas iniciativas de transformación digital o transformación ágil debido a la falta de un proceso de implementación estratégica. En algunos casos, por querer hacer muchas cosas a la vez y en otros por no tener objetivos claros y métricas de progreso y éxito.

Hemos observado a muchas empresas que empiezan llenas de ilusión, energía y grandes esperanzas, pero avanzan muy poco porque se van complicando en la búsqueda de la perfección en mil direcciones y nunca dedican los recursos suficientes para avanzar definitivamente en alguna de las iniciativas.

Lo que se necesita es formar una visión, seleccionar los dos o tres pasos más importantes para llegar allí y posponer los otros pasos hasta más adelante. El principio general de Lean de hacer una cosa a la vez y trabajar continuamente hasta que se complete se aplica a las actividades de mejora, así como a las actividades de diseño, toma de pedidos y producción.

La técnica Lean de implementación de políticas se requiere críticamente en cualquier Transformación Ágil o Transformación Lean. La alta dirección debe acordar unos pocos objetivos simples para la transición de un mundo a otro, seleccionar algunas iniciativas para lograr estos objetivos, designar a las personas y los recursos para lograr que se realicen las iniciativas y, finalmente, establecer objetivos de mejora numéricos que deben alcanzarse.

Ejemplo Hoshin Kanri

Por ejemplo, tu empresa podría adoptar el objetivo de convertir a toda la organización al flujo continuo mediante un sistema pull. Las iniciativas requeridas para hacer esto podrían consistir en:

  1. Reorganización por familias de productos (o Value Streams), con equipos de productos que asumen muchos de los trabajos de las funciones tradicionales.
  2. Creación de una “Función Lean” para apoyar a los equipos de productos y otras funciones en el proceso.
  3. Inicio de un conjunto sistemático de actividades de mejora para convertir lotes y retrabajo en flujo continuo.

Los objetivos establecerían metas de mejora numérica y marcos de tiempo para las iniciativas. Por ejemplo:

  • Convertirse a equipos de producto dedicados dentro de seis meses
  • Llevar a cabo actividades de mejora en seis actividades principales cada mes y al menos una vez en cada actividad durante el primer año
  • Reducir la cantidad total de trabajo en curso en un 50% en el primer año
  • Reducir la cantidad de defectos que se escapan a los clientes en un 50% en el primer año
  • Reducir la cantidad de esfuerzo requerido para producir una cantidad determinada de cada producto en un 25% en el primer año.

Es una práctica común y realmente útil crear una matriz de implementación de políticas (X-Matrix), que resume los objetivos, las iniciativas para ese año y los objetivos de estas iniciativas para que todos en la organización puedan ver cómo se relacionan con ellas.

Al hacer esto, es esencial discutir abiertamente la cantidad de recursos disponibles en relación con los objetivos para que todos estén de acuerdo cuando comienza el proceso de que realmente es factible.

X-Matrix - Hoshin Kanri - Hoshin Plan - Lean - Strategy Deployment - AKTIA Solutions

También es importante tener en cuenta que el proceso va desde arriba hacia abajo en el primer paso para establecer objetivos, pero de arriba hacia abajo / de abajo hacia arriba en los pasos posteriores. Por ejemplo, una vez que se acuerdan las iniciativas específicas, es esencial consultar con los equipos o Value Streams sobre la cantidad de personas, recursos y tiempo disponible para garantizar que las iniciativas sean realistas. Las Value Streams son responsables colectivamente de hacer el trabajo. y deben tener tanto la autoridad como los recursos desde el principio.

Las empresas más exitosas aprenden rápidamente cómo “deseleccionar” proyectos, a pesar del entusiasmo de partes de la organización, para alinear la cantidad de proyectos con los recursos disponibles.

En nuestra propia experiencia, poner en marcha demasiadas iniciativas Lean una vez que la pelota está rodando es la norma y no la excepción. Por lo tanto, es vital utilizar las herramientas de implementación de políticas para llegar a un acuerdo en toda la organización sobre las tres o cuatro tareas lean que su empresa puede esperar completar cada año.

Otra tarea importante para tu ejercicio anual de implementación de políticas será identificar las tareas importantes que deberán ser “deseleccionadas” hasta el próximo año o el siguiente, cuando haya recursos disponibles.

La Paradoja del Agente de Cambio

Lean te permite convertir organizaciones formadas por un complejo laberinto de desperdicio en una máquina de valor de flujo rápido, definida y luego tirada por el cliente. Sin embargo, existe una paradoja muy seria inherente a la introducción del pensamiento Lean en organizaciones reales.

Las prácticas y la mentalidad son inherentemente igualitarias y abiertas. La transparencia en todo es un principio clave. La implementación de políticas funciona como un proceso abierto para alinear a las personas y los recursos con las tareas de estrategia y mejora. Y los empleados que históricamente no han estado participando, llevan a cabo enormes cantidades de resolución de problemas de forma continua.

Sin embargo, la fuerza catalizadora que mueve empresas y flujos de valor fuera del mundo de los lotes y la colas es generalmente aplicada por un agente externo que rompe todas las reglas tradicionales, a menudo en un momento de profunda crisis. Llamamos a este individuo el agente de cambio.

No hay manera de reconciliar esta paradoja, no hay forma de cuadrar el círculo. El agente de cambio es típicamente algo así como un tirano que impone un sistema profundamente igualitario en organizaciones con profundas desigualdades. Sin embargo, creemos que, quienes logran crear sistemas Lean a largo plazo promueven un conjunto de ideas que tienen un enorme potencial para beneficiar a todos. No hay agendas ocultas ni egos.

Estamos totalmente en desacuerdo con aquellas personas que dicen que Lean o Agile no se pueden implementar empujando. Así es como funcionó en el pasado y cómo lo hemos visto funcionar hasta ahora. Lo que no funciona es la inspección y la adaptación sobre un sistema disfuncional. Esa es la paradoja.

Es muy ingenuo, y también una fuente inagotable de ingresos por consultoría, suponer que las personas propondrán todos los cambios y estrategias necesarios con solo hacer Open Spaces y retrospectivas y que apoyarán amablemente una iniciativa que los hará redundantes. Lo siento, pero eso no cuela. Al igual que no puedes esperar que tus hijos quieran ir a la escuela o comer alimentos saludables por sí mismos.

Debido a que los sistemas Lean solo pueden prosperar si todos, a lo largo de la cadena de valor, creen que el nuevo sistema que se está creando trata a todos de manera justa y se esfuerza al máximo para enfrentar los dilemas humanos, solo los déspotas benéficos pueden tener éxito.

Desde Arriba-Abajo hasta Abajo-Arriba

Hoshin Kanri es una herramienta que impulsará la descentralización, la mejora continua y creará más líderes en toda la organización.

Sobre la base de nuestra experiencia en los últimos años, aprendimos que cuanto más evolucione Hoshin Kanri en una empresa, menos será de arriba hacia abajo. Sin embargo, siempre habrá un componente de arriba hacia abajo, ya que no queremos que cualquiera pueda tomar decisiones estratégicas que puedan causar la ruina de la empresa. Esto sucede porque hay Value Stream Managers para cada flujo de valor (Value Stream) y los empleados de toda la empresa han aprendido a ver.

Como resultado, las ideas para mejoras adicionales en cada flujo de valor se propagan continuamente a Dirección, que solo necesita filtrar las mejores ideas y decidir cuántas iniciativas pueden soportarse durante el próximo período.

Puedes obtener resultados brillantes de personas promedias utilizando procesos brillantes. Por lo tanto, no se trata solo de personas. Los procesos y las estructuras influyen en el comportamiento y el rendimiento. Hemos visto a muchas compañías con personas brillantes obtener resultados mediocres utilizando procesos rotos.

El instinto natural en esta situación es encontrar personas más brillantes, pero la respuesta correcta es perfeccionar los flujos de valor.

Visión General de Hoshin Kanri

El proceso de Hoshin Kanri aborda tanto la dirección estratégica a largo plazo como las actividades de gestión diaria a corto plazo. Te brinda la oportunidad de mejorar el rendimiento de manera continua al dispersar y desplegar la visión, la dirección y los planes de la dirección corporativa a la alta gerencia y a todos los empleados para que las personas en todos los niveles puedan actuar continuamente en los planes y luego evaluar, estudiar y proporcionar resultados como parte de un proceso de mejora continua.

Es el proceso de implementación estratégica diseñado para garantizar que la visión, la misión, los objetivos anuales, las metas y los elementos de acción resultantes estén alineados y se comuniquen en toda la organización. Es un enfoque sistémico para gestionar el cambio en los procesos de negocio.

En este proceso, la organización desarrolla múltiples declaraciones de visión (de tres a cinco) para alentar el pensamiento innovador sobre su dirección futura. Los planes de trabajo se desarrollan en base a la declaración de la visión elegida colectivamente, y el progreso hacia ellos se monitoriza periódicamente a través de revisiones.

Hoshin Kanri es un marco que alienta a los empleados a analizar situaciones, crear planes de mejora, realizar verificaciones de desempeño y tomar las medidas apropiadas basadas en los objetivos estratégicos de la organización.

Es un sistema de definición y despliegue de objetivos que utiliza el ciclo de mejora de PDCA que debe ser dirigido por el CEO.

Breve Historia de Hoshin Kanri

Un poco de historia siempre es buena. No nos gustaría que confundieras a Hoshin Kanri con los OKR o que creas que lo inventó Toyota.

Después de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses combinaron las enseñanzas de Edward W. Deming y Joseph M. Juran (PDCA) con los conceptos de Gestión por Objetivos (MBO) de Peter Drucker y comenzaron sus primeros intentos de planificación estratégica. Cada empresa individual creó sus propios procesos de planificación.

En 1965, Bridgestone Tire convirtió a Hoshin Kanri en su metodología oficial para el despliegue de políticas y publicó un manual que contenía los reglamentos de la compañía para Hoshin Kanri. En 1975, Hoshin Kanri fue ampliamente aceptado en Japón.

Hoshin significa dirección y Kanri significa gestión, traducida al inglés como implementación de políticas. Hoshin comenzó a arrastrarse a los Estados Unidos a principios de los años ochenta. Sin embargo, hasta principios de la década de 1990, la mayoría de los primeros adoptantes de Hoshin Kanri consideraron que el proceso era una ventaja competitiva y lo clasificaron como confidencial. Como resultado, Hoshin Kanri no ha sido bien conocido o ampliamente comprendido.

Probablemente, gracias a la reciente promoción de los OKR, Hoshin Kanri también está recibiendo más atención.

El Proceso Hoshin Kanri

Si deseas volverte verdaderamente ágil, rápido e innovador en el siglo XXI, debes deshacerte de tu plan estratégico a 5 años y reemplazarlo con Hoshin Kanri. 

Las organizaciones que desean superar las expectativas de los clientes y seguir siendo competitivas necesitan una hoja de ruta estratégica a largo plazo. Pero este plan debe ser adaptable, orientado al futuro, visionario y alcanzable, al mismo tiempo que permite mejorar continuamente los procesos clave de la organización.

Las empresas necesitan un proceso de planificación estratégica que enfoque, alinee e involucre a todos los empleados. El proceso también debe ser ágil, con la capacidad de reaccionar rápidamente, a los cambios en el entorno empresarial. La alineación y la aceptación en toda la organización son puntos clave para tener un proceso que pueda reaccionar rápidamente a los cambios.

El proceso de Hoshin es un método de planificación sistemática para definir y revisar objetivos organizacionales clave de largo alcance. Hay dos aspectos distintos de los objetivos que se desarrollan:

  1. Los objetivos de progreso generalmente se extienden a lo largo de un período de dos a cinco años. Son generalmente procesos nuevos, nuevos productos o una adquisiciones estratégica. De cualquier manera, representan un gran paso adelante (HACER LO CORRECTO)
  2. Los fundamentos del negocio forman parte de la gestión diaria de los procesos existentes. Estas son las actividades continuas de mejora que una organización realiza constantemente. Estos tipos de mejoras son pequeñas, mejoras incrementales, tradicionalmente conocidas como Kaizen (HACERLO CORRECTAMENTE)

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El plan de Hoshin debe convertirse en el marco de todas las actividades estratégicas y tácticas en las que la empresa desplegará sus recursos disponibles, que incluyen tanto la definición como la revisión de los objetivos, los KPI y las iniciativas que conforman el plan. Los componentes de un plan Hoshin son los siguientes:

El Ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act)

Se utiliza en todos los niveles de implementación y revisión de la estrategia. Tanto la gestión, como el diseño o el desarrollo requieren unas cadencias. Esta cadencia es establecida por el ciclo PDCA. El progreso con respecto a un plan debe verificarse regularmente en un formato estandarizado.

El Proceso Catchball

Catchball se refiere al proceso de negociación entre los niveles de gestión para desarrollar objetivos, iniciativas, KPI y objetivos. El proceso de catchball aclara los roles, asegura la alineación y ayuda a integrar la visión de la Dirección con la actividad diaria.

El catchball va en ambos sentidos: de los managers a sus equipos y viceversa. El punto clave es que la bola se lanza hacia adelante y hacia atrás hasta que haya una comprensión compartida de lo siguiente:

  • ¿A dónde vamos?
  • ¿Cómo llegamos allí?

El Proceso de Gestión

Un enfoque sistémico y disciplinado para la implementación y revisión de la estrategia en todos los niveles de la organización.

Responsabilidad

Responsabilidad claramente definida para la entrega de iniciativas en apoyo de los objetivos. La mayor parte de esta responsabilidad recae en los Gerentes de la cadena de valor (Value Stream Managers), porque son las personas más responsables para el éxito del producto y la mejora continua.

El Proceso A3

A3 es la herramienta de pensamiento y solución de problemas que soporta Hansei (reflexión) y el aprendizaje organizativo general a través del proceso de planificación y revisión.

Metodología Hoshin Kanri

La metodología HoshinKanri sistematiza la planificación estratégica y proporciona un enfoque estructurado y unificado para desarrollar y revisar el plan estratégico. Permite una diseminación efectiva del plan estratégico en toda la organización. Esto conduce a una conciencia estratégica en toda la organización. Todos comprenden cómo están contribuyendo personalmente a la estrategia.

La segunda parte de la metodología Hoshin, es el proceso de revisión, que enfatiza no solo los resultados, sino también la forma en que se toman las decisiones, cosa que permite identificar métodos y prácticas de toma de decisiones exitosas. Es un proceso de aprendizaje de doble ciclo que ayudará a identificar áreas de oportunidad para el futuro.

Estas oportunidades se pueden utilizar para implementar cambios, modificar estrategias fallidas o señalar el próximo objetivo de Hoshin que debe perseguirse para lograr la visión. Estas oportunidades para el futuro, junto con el aspecto de la evaluación comparativa del método de revisión, son los vehículos para el aprendizaje organizativo en todos los niveles. Este proceso es una parte fundamental de cualquier verdadera organización moderna.

La Estructura de Hoshin Kanri

¡Hoshin no es gestión por objetivos! Hoshin se asegura de que todos los miembros de la organización tengan la oportunidad de participar en el desarrollo del plan y, por lo tanto, estén alineados y trabajando hacia el mismo fin.

La creencia básica detrás del plan de Hoshin, es que la mejor manera de obtener el resultado organizacional deseado, es asegurarse de que todos los empleados entiendan la dirección y trabajen de acuerdo con un plan interconectado, con retroalimentación y negociación de abajo hacia arriba, para que la visión sea una realidad.

Una vez que se define la estrategia de la organización o del producto, el proceso de Hoshin es el marco que utilizamos para implementar los objetivos e iniciativas estratégicos y para asegurarnos de que se están realizando revisiones y mejoras continuas en toda la organización.

La estructura de Hoshin consta de dos actividades principales: el despliegue de la estrategia y el proceso de revisión. Una vez que se ha determinado la dirección y los objetivos de más alto nivel, puede comenzar la cascada y la comunicación del proceso de catchball. Para cada objetivo de alto nivel debemos hacer la pregunta “¿Cómo hacemos eso?”

El proceso de catchball permite un diálogo interactivo en toda la organización para garantizar que se tengan en cuenta las ideas y preocupaciones de todos los niveles. Y, debemos enfatizar dos aspectos fundamentales de este proceso: el desarrollo en capas del CÓMO y el proceso de revisión.

El Desarrollo en Capas del CÓMO

Cada objetivo estratégico consiste en subobjetivos necesarios para implementar cada objetivo de nivel superior. Cada objetivo de nivel superior sirve como objetivo para el siguiente nivel inferior de estrategia.

A medida que cada nivel de la organización alinea sus objetivos con los objetivos de nivel superior de la organización, también deben ayudar a determinar cómo se debe alcanzar cada objetivo. La retroalimentación sobre cómo se logrará la meta va de un lado a otro en un proceso de diálogo a medida que se desarrollan nuevas ideas y se descubren nuevas iniciativas estratégicas.

En general, el desarrollo de las estrategias continúa hasta que alcanzan el nivel de tácticas. Cuando los equipos tienen el nivel de detalle necesario para asignar la responsabilidad individual, y estas acciones pueden ser marcadas con fechas, entonces el plan está completo y listo para su implementación.

Este compromiso de toda la empresa en el desarrollo de las estrategias es una diferencia fundamental entre la planificación de Hoshin y la gestión por objetivos. Mirando el plan Hoshin desde la perspectiva del equipo, se verá algo así. El trabajo diario de cada persona debe ser:

  1. Alineado con los objetivos del equipo.
  2. Alineados con los del flujo de valor.
  3. Alineado con los de la Dirección o unidad de negocio.
  4. Alineados con los de la empresa.
  5. Alineados con los del cliente.

El Proceso de Revisión

El segundo aspecto importante de la estructura de Hoshin es el Proceso de Revisión. El proceso de revisión para cada uno de los objetivos debe formar parte del proceso general de gestión e institucionalizarse como parte del trabajo estándar para el equipo directivo.

La estructura general del proceso de implementación consiste en un ciclo V, donde las estrategias se definen de arriba hacia abajo y la implementación se revisa de abajo hacia arriba.

 

Hoshin Kanri - Hoshin Plan - Strategy Deployment Process - Lean - AKTIA Solutions

 

El proceso de revisión general es una estructura integrada de revisiones para poder monitorizar y definir acciones correctivas para todas las métricas definidas en el plan general de Hoshin.

El proceso de planificación de Hoshin ayuda a una organización a aprender de los problemas resueltos, las fallas empresariales y los éxitos empresariales. Esto es fundamental para construir una organización de aprendizaje.

Errores Comunes con Hoshin Kanri

Despliegue Estratégico no es lo mismo que Diseño de Estrategia

Mucha gente confunden el diseño de la estrategia con el despliegue de la estrategia. La estrategia consiste en identificar un desafío, hacer un diagnóstico, evaluar la condición actual y luego establecer objetivos y una política de orientación. Esta última parte es lo que llamamos implementación de estrategia y es para lo que Hoshin Kanri está destinado. Pero tomar una decisión sobre dónde jugar y cómo ganar es otra cosa.

Definir una visión, una misión y establecer algunas metas no es una definición de estrategia.

Proceso de Definición

El proceso de definición debe involucrar a toda la organización. También debe esforzarse por aclarar, comunicar y poner en cascada los objetivos de la organización.

Las personas que hacen el trabajo saben mejor lo que se necesita hacer para mejorar el trabajo. Este es un principio básico de Lean: “mover autoridad donde está la información”. Por lo tanto, objetivos poco realistas y demasiados objetivos pueden ser los dos errores más comunes, ya que fomentan la distracción y la desmotivación.

El equipo directivo debe mantener ante todo el propósito del compromiso. Porque, el compromiso viene de la participación. Sin la participación, el despliegue de estrategias no tendrá éxito. Las personas quieren ser escuchadas y quieren saber que tienen una voz en el éxito de su compañía. Cuando las personas entienden la estrategia, pueden comenzar el proceso de entender cómo su rol impacta el éxito de la ejecución de la estrategia y es más probable que se movilicen para hacer su parte.

El segundo problema más común en la fase de definición es no desarrollar de las medidas (KPI y objetivos) detrás de los diversos objetivos. Si los objetivos y las iniciativas se desarrollan utilizando una redacción conceptual de alto nivel, ¿cómo sabremos al final del trimestre si estamos progresando? ¿Cómo se ve exactamente el éxito? Es responsabilidad de la gerencia ejecutiva aclarar, con KPI y objetivos definidos, cuáles son sus expectativas para cada objetivo.

Proceso de Revisión

Cuando el proceso de revisión no se implementa regularmente con disciplina, o no se implementa en un espíritu de mejora continua, puede ser fácil para la gerencia volver a un modo de comando y control en lugar de buscar mejorar el proceso y aprender de la los errores

Algunas recomendaciones, aprendizajes y sugerencias de nuestra experiencia:

  • Un proceso de revisión punitiva se degradará rápidamente en números falsos y en un proceso de revisión de falsa armonía
  • Demasiados objetivos pueden conducir fácilmente a demasiados datos.
  • Las métricas se deben utilizar solo durante el tiempo necesario para definir una acción correctiva y demostrar una mejora. Una vez que el sistema ha mejorado, hay que eliminar la métrica.
  • La planificación no puede verse como un evento. Un plan de Hoshin debe verse como un proceso continuo en el que toda la compañía se involucra continuamente.
  • El proceso de revisión debe utilizarse para todos los niveles de la empresa y debe ser parte del trabajo estándar de liderazgo.
  • La gerencia debe considerar regularmente actualizaciones, modificaciones y acciones correctivas para la estrategia de los equipos para asegurarse de que la estrategia sea ágil y rápida para reaccionar a los cambios en el negocio.

La gerencia debe plantear problemas y obstáculos para que las estrategias puedan ajustarse en función de las medidas y los hechos.

El Plan Hoshin

Estos son los componentes del Plan Hoshin:

  1. Declaración de propósito
  2. Determinación de objetivos de progreso.
  3. Objetivos fundamentales del negocio
  4. Definición de iniciativas que apoyen adecuadamente los objetivos.
  5. Revisión del progreso de estas iniciativas.
  6. Cambios en las iniciativas según sea necesario.
  7. Mejora continua de los fundamentos del negocio.
  8. Aprendizaje organizacional y alineación.

1) Declaración de Propósito

VISIÓN – de largo alcance (5-10 años). A largo plazo, futurista y motivacional. ¿Cómo sería el estado ideal?

MISIÓN – articular lo que hay que hacer. Aborda lo que se debe lograr con la medida del logro dentro de un marco de tiempo dado para ser monitorizado. En general, la declaración de la misión describe lo que debe cumplir el plan de Hoshin. Este es el objetivo final para lograr como organización. Aquí es donde nos lleva todo el diseño del plan Hoshin.

2) Determinación de Objetivos de Progreso

Los objetivos de progreso son aquellos dirigidos a lograr mejoras significativas en el rendimiento o realizar cambios significativos en la forma en que el sistema funciona dentro de una organización, flujo de valor o unidad funcional.

Estas actividades generalmente están dirigidas a superar los problemas de negocio críticos que la organización enfrentará en los próximos dos a cinco años. Estos problemas pueden estar relacionados con la rentabilidad, el crecimiento, la cuota de mercado o para respaldar la introducción de un nuevo producto o servicio, ya sea de forma interna o mediante adquisición estratégica.

Una vez que se definen los objetivos principales, cada flujo de valor o unidad funcional de apoyo desarrolla sus planes de mejora individuales que contribuirán directamente a los objetivos. Estas se llaman las estrategias de Hoshin. Las estrategias de Hoshin son objetivos obligatorios a corto plazo que la organización se compromete a alcanzar para conseguir las metas y objetivos a largo plazo.

El equipo de liderazgo revisará las estrategias de Hoshin de cada flujo de valor, proporcionará comentarios y acordará conjuntamente objetivos realistas y exigentes.

Una estrategia de Hoshin para un flujo de valor o una unidad funcional de apoyo se compone de cuatro componentes:

  • Propietario (Responsabilidad)
  • Objetivos (Qué)
  • Métricas y objetivos numéricos (Medidas)
  • Iniciativas/Proyectos (Cómo)

3) Objetivos Fundamentales del Negocio

Debe haber un balance de las actividades diarias y las actividades necesarias para implementar las actividades de progreso. Parte de las actividades del día a día deben diseñarse para monitorizar, mantener y mejorar continuamente los procesos estables que están bajo control.

No podemos trabajar en la implementación de mejoras innovadoras cuando nuestros procesos están fuera de control. Si los procesos fundamentales de la empresa están bajo control, parte del tiempo aún disponible debería dedicarse a la mejora continua de los procesos. Después de lograr este estado de mejora continua del proceso, la organización tiene el tiempo para realizar actividades innovadoras.

Si una organización está luchando para poner bajo control los procesos de negocios clave, entonces el problema clave para el cual se necesita un gran avance puede ser simplemente poner bajo control los procesos de negocio fundamentales. Esto dará como resultado el retraso o la postergación de un objetivo de progreso de Hoshin, pero es un primer paso esencial para el éxito a largo plazo (la visión).

En esencia, deberíamos tener unos procesos estándar efectivos antes de trabajar en mejoras innovadoras. A medida que los fundamentos de negocio se ponen en un control más estricto, se puede pasar más tiempo de la organización trabajando en las estrategias para alcanzar los objetivos de avance de Hoshin.

4) Definición de iniciativas que apoyen adecuadamente los objetivos

El plan de implementación es un plan táctico detallado que enumera las responsabilidades precisas de todos los involucrados en la implementación de una estrategia particular de Hoshin. Todos los miembros de la organización que forman parte del plan están en el circuito.

El plan de implementación debe incluir actividades, líneas de tiempo y puntos de control para eventos específicos, y como cualquier implementación hoy en día, debe realizarse utilizando un enfoque iterativo e incremental.

5) Revisión del Progreso de estas Iniciativas

Una vez que comienza la implementación, comenzamos el proceso periódico de revisión de Hoshin. El proceso de revisión incluye todas las reuniones de revisión para los distintos niveles de la organización y cubrirá todas las estrategias de Hoshin para cada nivel.

La revisión realizada en el nivel más alto dentro de la organización debe incluir a todos los miembros del equipo ejecutivo y debe realizarse cada uno a tres meses, con una preferencia por el plazo más corto.

Cadencia de Reuniones y Formato Estándar

Las revisiones de las estrategias de Hoshin deben realizarse al menos una vez por trimestre o mensualmente. La revisión debe comenzar con los aspectos fundamentales del negocio para evaluar la calidad y el rendimiento general de los procesos de la organización y luego revisar los planes de progreso. Sin embargo, algunas estrategias de Hoshin se revisarán semanalmente o incluso diariamente.

Algunas recomendaciones para las reuniones de Hoshin:

  • Debe haber cadencia de revisión.
  • Cada reunión debe llevarse a cabo utilizando un formato de reunión estándar. El formato estandarizará a los participantes, la agenda de la reunión y las estrategias de Hoshin que se revisarán.
  • Revisar sólo aquellos elementos que no estén bajo control.
  • Cualquier información relacionada con estos elementos debe estar directamente disponible. No queremos perder el tiempo preparando informes y recopilando datos.

Pensamiento A3

Las revisiones de las estrategias de Hoshin deberían proporcionar una indicación rápida de qué tan bien se está desempeñando un Value Stream. La revisión de la estrategia implica identificar las causas de raíz de cualquier desviación. Además, la revisión debe registrar las acciones tomadas en respuesta a esta desviación.

El proceso A3 se puede utilizar para apoyar estas revisiones. El A3 muestra cómo la estrategia de Hoshin está vinculada a las estrategias de alto nivel en la organización, la definición del problema, los objetivos y metas, los métodos de resolución de problemas, el análisis de la causa raíz, el estado y los planes de acción paso a paso.

A3 - Review Process - Kaizen - Continuous Improvement - AKTIA Solutions

La revisión anual final es esencialmente una compilación y resumen de los informes A3 acumulados durante el año.

6) Cambios en las iniciativas según sea necesario

Las estrategias de Hoshin describen lo que la organización desea lograr durante el próximo año (la misión) desde un punto de vista innovador en el camino hacia una meta a más largo plazo (la visión). Si, durante el proceso de revisión, surgen desarrollos nuevos e inesperados o se encuentran formas de trabajar, los planes deben cambiar en consecuencia y ser documentados.

Esto ayuda a la organización a aprender del plan y mejorar el proceso de planificación para el próximo año.

7) Mejora continua de los fundamentos del negocio

El proceso de planificación de Hoshin es cíclico, siguiendo el ciclo de mejora de PDCA. En particular, la revisión del plan para el año que se acaba de completar es la fuente de información para el plan del próximo año.

Cada objetivo tiene un A3, con todas las estrategias de apoyo enumeradas. Para cada estrategia, usamos el ciclo PDCA para medir el progreso en comparación con la meta establecida al comienzo del año. Además, registramos los resultados reales hasta la fecha. Observamos cualquier discrepancia entre los resultados y el plan, e indicamos el impacto en la estrategia para el próximo año.

Completamos la revisión para todos los objetivos. ¿Cuáles son los puntos / planes de aprendizaje para los desafíos que no se cumplieron? Para aquellos objetivos completados con éxito, realizamos un análisis para ver si podrían haber ido mejor y, en caso afirmativo, ¿cómo? Para cada objetivo no alcanzado, determinamos la causa raíz de la desviación.

Si existe una mejor práctica para incorporarse a los ciclos de planificación futuros, este paso es fundamental para capturar el conocimiento de cómo hacerlo realidad y luego transmitir ese conocimiento a toda la organización.

Las revisiones anuales comienzan al mismo tiempo en todas las unidades de negocios y en los flujos de valor. Comenzando en el nivel más bajo, la revisión se completa y la información pasa a la estructura organizativa. Cada nivel utiliza las estrategias de Hoshin y los A3 de los niveles de gestión anteriores para completar su propia revisión.

Debido a que A3 sube por la estructura organizativa, son un instrumento para llamar la atención del equipo ejecutivo sobre temas importantes. La revisión se completa con la siguiente información:

  • Hoshin A3s
  • Objectivos corporativos
  • Planes de negocio
  • Proyecciones económicas
  • Feedback de clientes
  • Evaluaciones o auditorias organizacionales
  • Fundamentos de negocio

El equipo ejecutivo puede determinar si los problemas críticos y los objetivos de negocio del año pasado siguen siendo apropiados para el próximo año. Este también es el momento de asegurarse de que la organización aporte valor a sus clientes como se describe en la declaración de propósito y si la visión de la organización sigue siendo adecuada en las condiciones actuales.

Este proceso de revisión anual nos devuelve al inicio de la estructura del proceso de Hoshin, ya que proporciona información al equipo de Dirección para iniciar el proceso de definición de la estrategia y el despliegue de la estrategia.

8) Hansei: Aprendizaje Organizacional

En general, el proceso Hoshin Kanri es la plataforma cultural mediante la cual las organizaciones pueden lograr alineación, enfoque, aceptación y mejora continua en su esfuerzo por lograr su visión y misión alineadas con el propósito de la compañía.

Cuando se implementa con el espíritu adecuado, Hoshin involucrará a todos en la organización y proporcionará un sentido de propósito para cada miembro de la empresa, y cada miembro debe ver cómo sus metas y objetivos se alinean con los objetivos del Value Stream y, a su vez, cómo los objetivos del Value Stream están alineados con los objetivos de la empresa.

El plan incluye tanto objetivos de progreso como la mejora continua de las operaciones. Cuando se implementa correctamente, la planificación de Hoshin exige un proceso de revisión integral que garantice el progreso y garantice el aprendizaje organizativo continuo.

El proceso permitirá un ajuste dinámico, rápido y flexible de las prioridades para alinearse con las realidades del negocio. En general, el proceso involucra y alinea a toda la fuerza laboral para lograr los objetivos correctos de manera efectiva.

Aunque el proceso de Hoshin tiene muchos niveles, ciclos y herramientas sistémicas, en general, hay un conjunto simple de preguntas que deben impulsar el proceso de pensamiento de la organización:

  • ¿Qué necesitamos hacer? – Objetivos estratégicas
  • ¿Cómo deberíamos hacerlo? – Iniciativas
  • ¿Cómo vamos? – KPIs
  • ¿Como los sabemos? – Métricas y A3

La Matriz-X de Hoshin Kanri (X-Matrix)

La matriz-X (X-Matrix) es una herramienta de análisis que permite que el plan general de Hoshin de nivel más alto se resuma en un solo lugar. También permite una revisión sistemática de las interacciones e interdependencias en un formato integral.

Uno de los propósitos principales de la matriz-X es asegurar la alineación de iniciativas e identificar brechas en la estructura estratégica general. También proporciona a la organización una evaluación de qué unidades funcionales, Value Streams y ejecutivos necesitan cooperar en ciertas iniciativas estratégicas para permitir que la organización alcance sus objetivos.

X-Matrix - Hoshin Kanri Planning Matrix - Hoshin Plan - Lean - Strategy Deployment - AKTIA Solutions