Empezar con OKRs

Empezar con OKRs

Empezar con OKRs

En artículos anteriores hemos hablado de los principales obstáculos y de los errores más comunes a la hora de establecer OKRs. Ahora que ya sabes qué es lo que no deberías hacer, vamos a echar un vistazo a cómo empezar con OKRs.

Los OKRs están viviendo un ciclo de sobre-expectación a día de hoy y mucha gente acaba frustrada con los resultados cuando establece sus OKRs. El hecho de que existan casos con un elevado nivel de fracaso en compañías que no han conseguido implementar el método de manera satisfactoria, como Lean, Agile o Corporate Innovation, no quiere decir que tu no puedes hacerlo con éxito y conseguir el impacto que firmas como Intel, Google o Zynga han conseguido en el pasado.

¿Por dónde empezar con OKRs?

En primer lugar, si este es tu primer encuentro con los OKRs, yo no empezaría por desplegarlos delante del resto de la compañía.

Tampoco es recomendable empezar por un equipo y tratar de desplegar el plan desde abajo. Este enfoque de abajo a arriba no suele funcionar con cambios que implican una mentalidad y profundos cambios estructurales.

Sin duda alguna, te recomendamos que empieces por una implementación total en una parte vertical de tu organización Esa parte puede ser una unidad de negocio, una división o una línea de producto.

Una vez que tengas claro esto, podemos empezar con OKRs.

Componentes básicos de un plan de OKRs

En primer lugar, echemos un vistazo a los principales elementos de un plan de OKRs:

Empezar con OKRs - Comenzar con OKRs - OKR Plan - Hoshin Plan

Propósito

Independientemente del modelo de tu organización, habrá un grupo de personas responsable de definir su visión, su misión y sus objetivos estratégicos. Por lo general, suele ser el equipo ejecutivo.

Generalmente empezamos por realizar un taller con el equipo ejecutivo que explique el contexto actual de la compañía y que defina la dirección que debe tomar.

En este taller, cubriremos los dos primeros objetivos del plan: la declaración de objetivos y los OKRs estratégicos. Queremos entender con total claridad la visión a largo plazo del negocio, así como su estado actual y el próximo objetivo inmediato.

El taller se planea con el resto del equipo, utilizando herramientas y técnicas como las que se explican a continuación, para garantizar que entendemos el panorama completo y que tenemos en cuenta toda la información relevante para fijar una dirección:

  • Business Model Canvas
  • Business Environment Canvas
  • PESTEL
  • DAFO
  • Planificación de Escenarios
  • Tesis de Innovación

El resultado de este taller proporciona:

  1. VISIÓN: de largo alcance (5-10 años). A largo plazo, futurista e inspiradora. Cuál sería el resultado ideal. Debe ser inspiradora y hacer de estrella polar.
  2. MISIÓN: articula lo que hay que hacer (3-10 años). Hace referencia a los logros que hay que conseguir (OBJETIVOS) dentro de un marco temporal (KR) a seguir. Por lo general, la declaración de objetivos describe aquello que se debe conseguir con los OKRs. Esto sería el próximo objetivo inmediato hacia la visión.
  3. OKRs ESTRATÉGICOS: definen los objetivos de negocio y los resultados clave para el siguiente periodo de planificación.

Este taller suele durar más de un día y solemos ofrecer tiempo adicional para que el equipo pueda recopilar datos, con el objetivo de validar suposiciones, comprobar riesgos, evaluar lagunas y establecer KRs.

Definición de Objetivos

Definir objetivos no es un proceso natural para mucha gente y asumir que cualquiera puede hacerlo es un error tan común como pretencioso.

Por ello, te proporcionamos una serie de pautas básicas para principiantes hasta que encuentres tu propio camino.

Más abajo encontrarás cinco ideas que te harán la vida un poco más fácil. Pero recuerda que estas herramientas sirven para definir metas y que los OKRs son un proceso de alineación, enfoque y mejora continuada que engloba a toda la organización.

1 – Objetivos de Innovación y Objetivos Fundamentales del Negocio

Los OKRs pueden incluir tanto objetivos de innovación como continuas mejoras de los elementos fundamentales del negocio.

Los objetivos de innovación están orientados a la consecución de mejoras significativas en el rendimiento o a realizar cambios significativos en la manera en la que opera el sistema. Estas actividades suelen ir dirigidas a la superación de problemas críticos de negocios que la organización tendrá que afrontar entre los próximos dos y cinco años. Estos problemas pueden estar relacionados con la rentabilidad, el crecimiento, el reparto del mercado, o con la introducción de un nuevo producto o servicio.

Sin embargo, tiene que existir un equilibrio entre las actividades cotidianas del negocio y aquellas actividades necesarias para la implementación de los objetivos de innovación.

No podemos trabajar en la implementación de mejoras innovadoras cuando nuestros procesos están fuera de control. Si tu empresa está luchando para poner bajo control los procesos clave de negocio, esos deberían ser los objetivos estratégicos fundamentales.

2 – Balanced Scorecard

Una técnica que utilizamos en nuestra compañía para definir las metas y que consiste en agrupar dichas metas respecto a las cuatro dimensiones principales de la Puntuación Equilibrada (o, en nuestro caso, de una adaptación):

  • Clientes: metas relacionadas con el desarrollo de tus clientes, el marketing, el branding, los mercados, …
  • Productos: metas relacionadas con tus productos o servicios
  • Gente: metas relacionadas con tus compañeros y socios
  • Resultados: metas relacionadas con resultados financieros típicos
BSC

3 – Strategy Map

No es más que una evolución de la Puntuación Equilibrada y consiste en la creación de un mapa que muestra cómo se relacionan las distintas metas en el plano de la organización.

Empezar con OKRs - Comenzar con OKRs

4 – Fitness-for-Purpose Framework

En su libro “Fit for Purpose”, David Anderson define un marco para clasificar las métricas que también puedes utilizar para clasificar tus OKRs.

  • Criterios de Aptitud – criterios por los que los clientes eligen nuestros productos o servicios, (Calidad, Plazos, Diseño, Precio, …)
  • Indicadores Generales de Salud – Indicadores de salud del sistema y del proceso, (Rendimiento, Índice de Defectos …)
  • Indicadores de Mejora – Señales e indicaciones de que es necesario mejorar algo (Rotación, Coeficiente Viral, Coste de Ventas, Relación de la Conversión de Ingresos, …)

5 – Impact Mapping

Utilizar Impact Mapping puede ayudarte a definir tus OKRs con facilidad.

¿POR QUÉ?

  • Misión: ¿Por qué estamos aquí? ¿Cuál es nuestro objetivo principal?
  • Ejemplo: Ganar el mundial

¿QUIÉN?

  • Personas: ¿A quién queremos impactar?
  • Ejemplo: Los jugadores, el entrenador, la afición

¿CÓMO?

  • Objetivos: ¿Cómo se verá afectado el comportamiento de nuestras personas?
  • Ejemplo: mayor velocidad, menos faltas, mayor diversión, …

¿QUÉ?

  • Iniciativas / Experimentos / Proyectos: ¿Qué podemos hacer como equipo para alcanzar los impactos necesarios?
  • Ejemplo: entrenar más, mejorar la dieta, …

¿CUÁNTO? (Sin ser parte del Impact Mapping original, es necesario para los OKRs)

  • Resultados Clave: ¿Cómo medimos el alcance de los impactos o los cambios de comportamiento?
  • Ejemplo: correr 100m en 10 segundos, cometer menos de 10 faltas por partido, …

Pautas básicas para empezar con tus primeros OKRs

Características de un buen objetivo

  • Ambicioso
  • Te incomoda
  • No es necesariamente cuantificable
  • Orientado a negocio
  • Describe el beneficio de la compañía
  • Acordado entre la dirección y el equipo
  • Permite distintas vías de implementación (ofrece margen a la creatividad del equipo para su realización)

Preguntas a responder

  • ¿Cómo vamos a ayudar a la compañía a alcanzar sus metas estratégicas?
  • ¿A qué asistiremos cuando cumplamos con nuestra misión?
  • ¿Cuáles son nuestras tres principales prioridades?

Características de un buen Resultado Clave (KR)

  • Cuantificable
  • Con un valor objetivo basado en el estado deseado
  • Elástico, conseguirlo al 100% debería ser casi imposible
  • Revisable con frecuencia para incorporar aprendizajes nuevos

Preguntas a responder

  • ¿Cómo podemos hacer un seguimiento de nuestro progreso hacia un objetivo?
  • ¿Cómo sabremos cuándo hemos alcanzado nuestras metas?

Ejemplo de OKR para Darth Vader (Episodio IV)

Catchball

Los OKRs se basan en un diálogo entre los distintos niveles de organización en los que se discuten tanto los objetivos como la visión, así como las hipótesis sobre las acciones concretas y los experimentos para conseguirlos.

Empezar con OKRs - Comenzar con OKRs

Por lo general, la información que fluye desde la administración hasta los equipos es la estrategia de la compañía, sus objetivos y las expectativas de los accionistas. Por su parte, la información que fluye desde los equipos hacia la administración son las hipótesis, acciones de mejora y los conocimientos adquiridos mediante el trabajo en metas anteriores.

Estas ideas son discutidas y acordadas porque creemos que aquellos que están más cerca de las acciones poseen la mayor cantidad de información y conocimientos y queremos descentralizar la toma de decisiones y permitir niveles más altos de agilidad y velocidad.

Aun así, cualquier persona puede iniciar la comunicación. Puede que la inicie la administración, a través de una estrategia de comunicación, de objetivos y expectativas, o puede iniciarla un miembro de un equipo mediante una hipótesis o una propuesta de acción. De ahí, la metáfora de “catchball”, la persona que inicia la comunicación “lanza la pelota” a otra persona para que ésta la devuelva en forma de comentarios constructivos que contribuyan a enriquecer la idea.

Una vez establecidos los OKRs, es necesario revisar el progreso y adaptarse al aprendizaje, un proceso que debes hacer de una manera ordenada que no provoque confusión y desorganización, para lo cual es necesario acordar una serie de pautas.

Implementación de la estrategia en su rutina diaria

Tener claras las cadencias es fundamental para empezar con OKRs. La cadencia y la sincronización son elementos clave a la hora de mejorar la fluidez y reducir residuos a nivel de la organización.

Conocer el estado de los acontecimientos debería prevenir las situaciones forzadas o las reuniones imprevistas. Además, debes asegurarte de que llevas a cabo lo que has acordado, a la vez que te adaptas, aprendes y mejoras durante el proceso. Por tanto, es necesario definir una serie de cadencias para la revisión de las metas. Al hacerlo, podrás deshacerte de reuniones innecesarias a las que sueles asistir y mejorarás tu capacidad de predicción, visibilidad y concentración.

Por otro lado, no puedes añadir estas reuniones a las reuniones que ya tienes.

En nuestro próximo artículo hablaremos de cómo implementar tu estrategia en tu rutina diaria.

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